随着房地产市场竞争的日趋激烈，房地产品牌的作用日益凸现。品牌不仅是企业或产品标识，更是宝贵的无形资产，能强化企业在市场和行业中的地位，并且在企业的兼并收购、投融资等对外合作中发挥着重要的作用，从而为企业创造了更加良好的经营效益，品牌就是竞争力！
　　品牌价值评估方法已经开始被作为“最为尖端的商业评估工具”而得到认可和使用，美国财务报告准则要求把那些购入的、可以被识别和区分的无形资产（包括品牌）进行评估并记录在资产负债表上;国际会计准则(IAS)也将要求从2005年1月起，采用IAS的国家的上市公司将对购入的品牌等无形资产进行评估作价，并计入资产负债表。因此，在可以预见的将来，客观量化品牌资产的价值，将被提到相当重要的位置。
　　尽管品牌价值评估对中国房地产企业乃至于整个房地产行业具有的不容置疑的重要性，但是中国在房地产品牌价值评估方面的理论研究相对滞后，同时在房地产品牌价值的量化实践方面也几乎是一片空白。由国务院发展研究中心企业所、清华大学房地产研究所和中国指数研究院三家研究机构共同组成的中国房地产TOP10研究组于2004年7月启动中国房地产品牌价值课题研究。研究组在充分借鉴国际品牌价值评估经验和操作实务的基础上，结合中国宏观经济发展条件和房地产行业发展特点，建立了一套实操性较强的研究方法体系，即BVA（Brand Value Added）研究方法体系；在理论框架的指导下，通过实证研究，量化计算出房地产品牌价值；经过企业访谈和购房者问卷调查，形成中国房地产品牌价值研究报告。

● 房地产品牌价值差异较大，行业领导品牌凸现。

　　中海地产和万科凭借在品牌强度和品牌溢价方面的绝对优势，品牌价值均超过20亿，成为当然的行业品牌之首。复地、绿城和金地则以9亿的品牌身价处于第二集团。房地产行业领导品牌的价值是第二集团品牌价值的两倍；另一方面，从品牌规模和市场份额看，2003年中海、万科销售额分别达到46亿和62亿元，以全国商品房市场0.59%和0.81%的份额雄居行业榜首。行业领导品牌的出现对房地产行业竞争将会产生积极的影响。

● 品牌规模与盈利水平。

　　TOP10研究组根据消费者对各房地产品牌的认知度、美誉度、忠诚度不同的打分值，然后按照得票率的比重，进行加权统计，得到品牌三度的消费者评价分值，万科以超过其他公司近1倍多的分数稳居第一，中海也以较大优势排名第二，全国10大公司品牌得分最高的是新世界，其他依次是北京城建地产、阳光100、金地、金融街、绿城、大华、复地、万通、沿海。
　　从调查结果的统计分析看，呈现四大特征，一是消费者对品牌认知透过了品牌的识别层面，深入到品牌体现的质量层次。万科的品牌认知度、美誉度、忠诚度得分在本次调查中表现突出，其中以品牌美誉度最高，表明消费者对万科品牌的认知融入了对其品牌质量的感知和依赖。二是有较强识别意义的品牌更容易被消费者接受，比如新世界、金地、阳光100等品牌，由于拥有较强的单一项目品牌和强势的主品牌，更为消费者亲睐。三是一些品牌已经通过建立绝对强势的区域性品牌，逐步向全国范围渗透。以绿城集团为例，在杭州的房地产公司品牌调查中，认为其品牌第一的消费者占到整个杭州被调查消费者的72.7%。四是，一些地方公司品牌通过专业市场的开发在消费者中获得较高的认知度，如蓝光地产，以独特的商业地产开发模式在成都的房地产公司品牌调查中，被消费者认为是成都最强公司品牌之一。

● 房地产品牌的三种发展模式

　　TOP10研究组对中国房地产品牌价值的实证研究表明，房地产品牌发展呈现以下三种特色模式：单一品牌模式、多品牌模式和主副品牌模式。
　　单一品牌模式是指所开发的所有项目都与公司使用同一个品牌名称的品牌模式。单一品牌模式便于企业形象的统一，易于被顾客识别和接受。同时，还能明确品牌含义，降低导入性促销成本，降低开发新品牌的成本。这种品牌模式主要通过项目品牌推动公司品牌。阳光100是单一品牌的典型代表。从2000年起，阳光100在北京、天津、重庆、济南、长沙等9大城市开展了13个阳光100项目，其单一品牌策略使得“阳光100”在全国房地产界广为流传。
　　多品牌模式是指同时开发两个以上相互独立且市场定位明确的品牌。通过多品牌模式，企业可以通过品牌细分市场，以便从总体上提高市场占有率。其优点就在于各品牌有明确的市场定位，可以发挥多品牌整体优势；区域品牌避开区域壁垒，快速提升企业品牌价值。多品牌模式在细分市场的基础上主要强调各项目品牌的独立性，通过各个优秀的项目品牌推进公司品牌的提升。沿海和中海地产在其品牌策略上主要采用多品牌发展模式。沿海在全国拥有丽水佳园、丽水华庭、丽水豪庭等众多品牌项目，中海地产也开发了中海华庭、中海名都、中海康城等众多项目品牌。
　　主副品牌模式是一种介于多品牌与单一品牌之间的一种品牌发展模式,需要利用消费者对主品牌的信赖和忠诚度以推动副品牌产品的销售。这种模式的成功必须建立在一个成功的主品牌基础上；副品牌则对统一品牌战略进行有效补充。采用这种品牌模式能使得公司文化及战略与公司的产品保持协调一致，在推广项目品牌的同时使得公司品牌获得稳步提升。其房地产企业项目品牌多采用“公司名称＋项目名称”的模式。万科、珠江、金地是主副品牌模式的典型代表。万科的主副品牌模式表现尤为明显，其城郊结合部的“万科·四季花城”，城市中心区的外围住宅“万科·城市花园”和城市中心区住宅重建的“万科·金色家园”等等品牌系列在全国各大城市备受消费者喜爱。复地与大华等一批近年迅速发展的房地产企业在企业规模不断壮大的过程中，也逐步踏上了主副品牌之路。

　　目前，房地产公司的品牌管理尚未形成体系，大多企业还只是简单的利用广告来宣传公司和产品，导致品牌含金量下降。日趋激烈的品牌竞争将迫使企业将品牌管理提上议事日程，具体趋势有三：第一，品牌管理成为公司管理层关注的头等大事，其主要目标是针对竞争对手，采取一系列举措增强自身品牌对市场的相对影响力。效果卓著的措施将得到更多的资金和行政支持，相反则被淘汰。第二，品牌的稳定成长依靠长期的管理。为了获得长期的品牌价值，甚至需要几代人的经验累积和持续培养，而不能只靠短期的投入来赢得品牌。品牌管理不仅使每笔交易的收益最大化；更重要的是通过品牌建立公司长期的信誉度来挖掘客户的终身价值。第三，品牌管理将以全局管理为本，向下延伸至区域、城市、项目等管理层次。当全局及区域决策确定后，品牌管理在城市和项目层得以贯彻实施，这样就能充分发挥本地化的优势，开发更适应消费者的产品。

　　10大房地产公司品牌大多走的有序扩张之路，这种有序反映了公司重视长期效益的态度以及品牌对环境的适应能力。盲目的进行地域或产品种类的扩张，必然因缺乏异地或其它产品的开发经验而不能适应日益变化的环境，最终被竞争对手和消费者所淘汰。更多的企业将会从市场细分中寻求适合自己的品牌定位，在优势领域做大做强。

　　市场份额是衡量一个品牌强度的重要指标。在其他行业，要成为领军企业必须要占有20%以上的市场份额。但目前领先于中国房地产行业的公司品牌只占有很少的市场份额，如2003年万科只拥有全国商品住宅市场0.99%的份额，以上海为根据地的复地也只占有当地市场份额的1.87%。尽管房地产业投资大、回报慢的特性一定程度上阻碍了品牌的成长，他们仍可通过品牌管理手段和有序扩张获得较大提升空间。行业优秀品牌将因其优质的产品和管理效率，受到广大消费者的长期信赖，稳定的需求最终决定其获得较高的市场份额。优势品牌的成功经验也将为其他企业所效法，从而成为行业的主导。

　　TOP10研究组就房地产品牌的“知名度”、“美誉度”和“忠诚度” ，在全国及各大城市范围内进行了广泛的问卷调查，其目的是了解消费者对品牌强度的认识。调查问卷自2004年10月8日至11月18日，41天的时间共收回问卷6453份，其中有效问卷5173份，有效率80.17%。
　　我们对有效问卷进行统计分析，从被调查者的基本情况看，家庭月收入处于中等水平（4千～1万元）的占全部被调查者的43.9%，高收入人群（1万元以上）占被调查者的18.8%。本次调查中男性占了7成，是女性调查者的2倍多。

　　被调查者年龄更趋年轻化，26～35岁的占被调查者的41.4%，21～25岁之间的也占被访者的32.4%，说明年轻人更关注品牌对房地产的影响力。本次调查的人群大多集中在北京、上海、天津、成都、广州、深圳等大城市，表明较为先进的城市对房地产品牌的认知度更高。